|
در حال حاضر تئوري تعارض حول محور ديدگاهي مي چرخد كه آنرا تئوري تعامل مي نامند و مكاتب جديد مديريت به مسئله تعارض از اين ديدگاه توجه مي كنند . بنا به نگرش نوين ، تعارضها اجتناب ناپذيرند و جزء لاينفك دنياي سازماني را تشكيل مي دهند . بر اساس اين ديدگاه اصولاً براي اينكه شركتهاي تعاوني اثر بخش باشند در سطح مشخصي وجود تعارض براي آنها لازم و بديهي است . كار مديران ايجاد محيطي است كه تعارض سازنده در آن بوجود آيد، اما نبايد آنها اجازه دهند، چنين تعارضاتي به حد افراطي برسد زيرا كه تعاوني را دچار مشكلات عديده مي نمايد . نتيجه تحقيقات نشان مي دهد، در سازمانهايي كه در آنها هيچ گونه تعارضي وجود نداشته، نوآوري،تغيير و تحول و خلاقيت نيز در آنها كمتر ديده شده است . البته در مكتب تعامل منظور اين نيست كه هر نوع تعارضي و با هر شدتي خوب است، بلكه آن دسته از تعارضاتي مورد تاييد است كه اهداف گروه و تعاونيها را تقويت كرده و عملكرد آنها را بهبود ببخشد.
همانطوري كه در شكل نشان داده شده است.ميزان تعارض مي تواند بسيار زياد يا اندك باشد. اگر تعارض در هر يك از دو انتهاي طيف قرار گيرد، يعني بسيار زياد يا بسيار كم باشد عملكرد كاهش مي يابد. سطح مطلوب آنست كه تعارض به حدي باشد كه: - مانع از ركود و خمودگي شود. - موجب خلاقيت و نوآوري شود. - فشار رواني و تنش را كاهش دهد. - تغيير و تحول پديد آورد. - بدان حد نباشد كه موجب تشنج و ناهماهنگي شود. اگر تضاد و تعارض در سطح بسيار بالايي باشد موجب كم شدن اثر بخشي تعاونيها خواهد شد كه در نتيجه اين امر رضايت شغلي اعضاء و سطح بازدهي و توليد تعاونيها كاهش مي يابد و نرخ غيبت و جابجايي كاركنان افزايش پيدا مي كند.از سوي ديگر،هنگامي كه تعارض در سطح مطلوب باشد مي توان بي علاقگي را به پائين ترين حد رسانيد و از طريق ايجاد محيط چالشگر ، انگيزه ايجاد كرد و چنان روحي به محيط بخشيد كه فضاي كاري را جالب نمايد. سطح مطلوب يا بهينه تعارض، مي تواند مانع از ركود و درجا زدن شود. مديران شركتهاي تعاوني نبايد فرض خود را بر اين بگذارند كه براي حل مسأله تعارض تنها يك راه وجود دارد و آن هميشه بهترين راه است بلكه با توجه به هر موقعيتي بايد راه حلي مناسب آن موقعيت را در نظر بگيرند.نگاهي تحقيقي به روند نگرش انسان به تعارض نشان مي دهد كه به طور كلي نظريات از حالتي منفي به وضعي مثبت تغيير شكل داده است. جدول زير تفاوت نگرش هاي قديم و جديد را درباره تعارض نشان مي دهد.
الف) مواردي كه تعارض مي تواند سازنده باشد (مزايا): - هنگامي كه بتواند كيفيت تصميمات يا راه حلها را در شركت بهبود ببخشد. - هنگامي كه موجب ابتكار عمل، نوآوري و خلاقيت در بين اعضاء شود. - هنگامي كه مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر شود. - هنگامي كه موجب حل مسائل و كاهش فشارهاي رواني و تنشهاي درون گروهي در بين اعضا شود. - هنگامي كه بتواند محيط داوري و پديده تغيير و تحول را تقويت كند. ب) زيانهاي ناشي از تعارض (معايب): - موجب به هدر رفتن وقت و انرژي سازمان مي شود (صرف وقت و انرژي سازمان براي حل تعارض به جاي صرف آن براي تامين هدف هاي سازمان) - موجب مي شود تا ارتباطات بين گروهها و اعضاء تضعيف شود. - موجب مي شود گروههاي كاري انسجام خود را از دست بدهند.و هدفهاي گروه تحت الشعاع نزاع ها و كشمكشهايي شود كه بين اعضاء وجود دارد.اين نوع تعارض در حالت بسيار شديد موجب متوقف شدن عمليات و احتمالاً از هم پاشيدن گروه مي شود. - موجب مي شود تا افراد نسبت به همديگر قضاوت نادرستي داشته باشند.
براي مسأله تعارض مديران شركتهاي تعاوني بايد تلاش نمايند با استفاده از شيوه ها و روشهاي زير و با در نظر گرفتن شرايط و امكانات خود اقدامات لازم را بعمل آورند: 1-جدايي فيزيكي واحدها (تفكيك واحدها) : تفكيك فيزيكي واحدها سريعترين و آسان ترين راه حل كاهش تعارض است.بدين ترتيب به گروه ها اجازه داده نمي شود ارتباطي با يكديگر داشته باشند . اين روش هنگامي مفيد است كه گروه ها وابستگي كاري نداشته باشند البته اين روش يك راه حل موقتي است. 2-روشهاي ديوان سالاري: مقصود اين است كه مديران براي حل مسأله تعارض از اختيارات رسمي خود استفاده كرده و قوانين و مقرراتي را وضع نمايند. البته اين روش در كوتاه مدت موثر است. 3-تعامل كنترل شده : ايجاد رابطه متقابل يا تعامل كنترل شده كه در آن اعضاي يك گروه نسبت به توانائيها ، مهارتها و ويژگيهاي شخصيتي اعضاي گروههاي ديگر استنباط يا درك درستي داشته باشند، مي تواند تا حدي پديده تعارض را حل كند. 4-اجتناب و عدم جبهه گيري : اين نوع تلقي و رفتار مربوط ناديده گرفتن تعارض مي باشد (چه از طرف مدير و چه از جانب طرفين متعارض ) بطور كلي در بعضي مواقع ممكن است صلاح در ناديده گرفتن تضاد باشد، بخصوص زماني كه دخالت در تضاد موجب گسترش بحث و جدل شود يا به قدري بي اهميت باشد كه ارزش صرف وقت و انرژي نداشته و به سادگي طرفين قادر به حل و فصل آن باشند. 5-حل مسئله يا مذاكره : اين روش كاملاً عكس راه حل قبلي است در اينجا مداخله بصورت صريح و روشن در تعارض ايجاد شده انجام ميگيرد. و مدير با رو در رو كردن طرفين تعارض و با كمك خود بحث درباره موضوع را به صورت باز و به شكل تفصيلي مطرح مي كند.بدين گونه طرفين موقعيت خود و موارد مغاير با يكديگر را به صورت روشن وصريح مشاهده ميكنند و سپس بطور منطقي مسأله را حل مي نمايند .«تحقيقات نشان مي دهد كه روش حل مسأله بهتر از روش اجتناب و دوري كردن از تضاد است.معمولاً اين روش براي مديران شركتهاي تعاوني توصيه مي شود.» 6-مشخص كردن اهداف مهم و پرمحتوي : اين روش در رابطه با مشخص كردن اهداف مهمتر و پرمحتوا تر از اهداف طرفين در حال تعارض است. در اين حالت طرفين حالت طرفين متعارض اختلاف هايشان را كنار گذاشته و براي رويارويي با مشكلي كه بين آنها مشترك است،متحد مي شوند. به طور كلي مشاهده شده است كه در مراحل بحراني استفاده از اين شيوه مناسب مي باشد اما با سپري شدن دوران بحراني به دليل از بين رفتن اهداف مشترك دوباره تعارض ها بروز خواهند كرد. 7-نرم كردن (ملايم كردن) : در اين روش سعي مي كنند بادلداري دادن به گروههاي متعارض،تضاد را بين آنها كاهش دهند. در اينجا براي بازگرداندن روابط آرام بين گروه هاي درگير از زبان حمايتي و دوستانه استفاده مي كنند مثلاً گفتن عبارات « سرنوشت ما يكي است، مثل يك خانواده هستيم » . اين روش نيز به لحاظ ناديده گرفتن دلايل و سبب هاي اساسي كه تعارض را بوجود مي آورد در كوتاه مدت موثر است. 8-استفاده از قدرت (اعمال زور): اين شيوه بيان كننده اين است كه مدير با استفاده از قدرت و اختيار خود تعارض ها را حل و فصل كند. مثلاً با گفتن عباراتي همچون « اينجا تصميم گيرنده من هستم ،و اين كار بايد اين گونه انجام شود . » مسلماً تصميمي كه مدير مي گيرد به نفع يكي تمام خواهد شد و تفاهم را در بين طرفين برقرار نمي كند ولي عموماً مورد توافق طرفين قرارمي گيرد در غير اين صورت، مشكل به مسئله استفاده از اختيار برخواهد گشت و ابعاد ديگري پيدا مي كند. مديران شركت هاي تعاوني بايد توجه داشته باشند كه استفاده زياد از اين شيوه در انگيزش و روحيه كاركنان تاثيرات منفي ايجاد مي كند.در ستون يكم نمودار افقي ، شماره واحدها وعناوين واحدها درستون بعدي ذكر ميشو د، آن گاه درمقابل هر واحد يك ستون افقي تشكيل و مراحلي كه در آن واحد ، انجام مي شود با استفاده از نشانه هاي ويژه اي كه مورد استفاده تحليل گر است، با شرح مختصري در بالاي در علامت،درستون افقي درج مي شود.شكل زيرنمونه ايي از نمودار جريان كار رانشان ميدهد.
نمودار عمودي جريان كار فرم شماره 1
فرم شماره 2
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
